Priprema nasljednika

“Ako se želiš podignuti, podigni još nekoga.”

Ralph Waldo Emerson

Osposobljavanje nasljednika u rukovodstvu je ključan proces za osiguranje kontinuiteta, stabilnosti i dugoročnog uspjeha organizacije. Bilo da se radi o privrednoj organizaciji, javnim službama i funkcijama ili civilnom sektoru. Postoji jednostavan radni okvir koji se može primijeniti uz malo dobre volje. Ali ako volje nema, ne može se ništa ni primijeniti. U javnim poslovima, među ključne uloge spadaju i čelne uloge, i važno je da kandidati za te pozicije (bez obzira kako se birali ili imenovali) imaju minimum poželjnih osobina, znanja i vještina. I važno je te osobine, znanja i vještine pojedinačno imenovati kao zajedničko razumijevanje zainteresovanih strana u procesu. Ovdje treba razdvojiti iskustveno znanje i vještine koji kandidati bez iskustva, za novu poziciju, nemaju i ne treba ih upoređivati sa nekim ko ima veliko iskustvo jer to niti je korektno, niti je potrebno.

Oni koji imaju institucionalnu odgovornost, imaju i odgovornost za osposobljavanje nasljednika, bez obzira da li će se birati voljom neke većine na izborima ili imenovati u nekim zakonskim procedurama. Političku odgovornost pred biračima, zakonom i institucijama imaju rukovodstva političkih subjekata koji donose odluke o kandidatima. Dakle, osposobljavanje bi trebalo postojati i u institucijama, i u političkim subjektima. Sada, manje-više, ne postoji ni u jednom od ova dva područja. Mnogo je lakše ad hoc, po osjećaju i odanosti, nego ulagati napore i vrijeme u neizvjesno. Ali, voćka koju posadite ne daje plodove odmah, treba vremena, i treba njegovanja. Ulaganje u osposobljavanje ne može biti izgubljeno, bio kandidat izabran ili ne, samo je potreban napor i malo odricanja. Koristiće to organizaciji bilo kojoj na bilo kojoj poziciji. I društvu u cjelini. Ali važno je da i onaj ko stvarno bude izabran, bude prethodno osposobljavan.

Postoji mnogo mogućnosti i različitih rukovodnih alata i tehnika koje se koriste, od odabira samih kandidata do načina njihovog osposobljavanja. Odabir kandidata treba uključiti transparentnost, ključne kriterije i nepristrasnost. Ostaviti se ćorava posla i priče o tome „ko je čiji“ u personalnom smislu. Jer u tom smislu, vrijeme svjedoči, a Bogami i mi živi, da je svako svačiji dok mu treba podrška. Pri osposobljavanju je poželjno razviti jedan individualni, personalni plan osposobljavanja koji bi mogao uključiti neke od sljedećih elemenata: mentorstvo – rad s iskusnim liderima, rotacije poslova – stjecanje širine iskustva u organizaciji, formalne edukacije – leadership treninzi, vođenje projekata – razvoj vještina vođenja tima, donošenja odluka.

Zatim, ako su u organizaciji ili se mogu u nju uključiti (a ako ima volje, mogu uvijek na različite načine), kandidate treba uključiti i u strateške odluke, omogućiti budućim liderima da prisustvuju sastancima najvišeg menadžmenta – rukovodstva. Postupno im treba delegirati odgovornost za važne odluke ili timove. Potrebno je redovno pratiti napredak kroz ocjenjivanje i razvojne razgovore. Na temelju toga prilagoditi plan osposobljavanja a ne eliminaciju kandidata. I poželjno je jasno komunicirati plan osposobljavanja nasljednika unutar organizacije kako bi se izbjegle nesigurnosti i potencijalni personalni sukobi. Ne treba se plašiti pokušaja eliminacija onih koji negativno djeluju, koji bi koristili sva sredstva da se dočepaju pozicije. Bili oni unutar organizacije ili izvan nje. Takvi pokušaji neće imati nikakvu snagu ako se prethodni proces provede. Važno je da proces bude nesebičan, transparentan i nepristrasan.