Prvi puta menadžer

Lekcije koje sam naučio iz mračnih dana Alibabe
su da svom timu morate unijeti vrijednost, inovaciju i viziju.
Jack Ma, vlasnik Alibabe

Interesantno, izazovno i iznimno važno je prvo rukovodno iskustvo. Mnogo je onih koji imaju rukovodno-menadžersko iskustvo a isto je započelo sticajem okolnosti. U takvom kontekstu uglavnom iskustvo nastaje na temelju nasljeđenje prakse (neovisno koliko ta praksa odgovara aktuelnom kontekstu) i osobnoj percepciji, kompetencijama i karakteru osobe koja dolazi na tu poziciju. U sadašnjim okolnostima treba biti veoma obazriv i sticanje prvog rukovodno-menadžerskog iskustva treba da bude svjesno artikulisano u najboljem interesu organizacije (kompanije, ustanove, bilo koje vrste organizacije) ali i u najboljem interesu razvoja rukovodno-menadžerskih kompetencija osobe koja dolazi na tu poziciju kroz kreiranje novih savremenih praksi, usklađenih sa okruženjem i potrebama daljeg rasta i razvoja.

Jedan od prvih faktora uspješnosti trebala bi biti jasna očekivanja nekoga ko je „iznad“, bio to kolektivni organ ili pojedinac.  Novi rukovodioc-menadžer treba znati šta je važno onome ko je „iznad“, šta onaj ko je „iznad“ misli da bi trebali biti prioriteti u radu novog rukovodioca-menadžera, kakvu komunikaciju želi, koji nivo informacija treba da osigura ili neko očekuje sve detalje, koje odluke može donositi sam a u koje odluke treba biti uključen neko ko je „iznad“. Usklađenost sa očekivanjima nije samo pitanje indikatora rezultata i performansi i to je potrebno odmah na početku učiniti jasnim. Ako neko ko je „iznad“ to ne uradi onda treba znati da postoji početni problem, nedostatak početnog usklađivanja rukovodstva na zajedničkom putu i zajedničkoj saradnji i da će to odvesti sve u jedan individualizam u kome jedino prave šanse ima onaj ko je „iznad“ a svi ostali imaju daleko manje šanse i nerealno je očekivati da se razvijaju nove i bolje prakse.

Drugi faktor bi mogao biti, pored činjenica koje su jako važno, isto tako shvatanje da nije riječ samo o brojevima i podacima nego o ljudima. Razumijevanje ljudi koji rade u organizaciji, šta ih pokreće, zašto rade to što rade, kako im zahvaljujete i odajete priznanja za posvećenost zajedničkom putovanju, koje poteškoće imaju. Sagledavanje dubine organizacije, kako i kuda organizacija ide, kako teku procesi, gdje su uska grla i ključne slabosti, nedostatak resursa, kako se donose odluke, koja nepisana pravila žive i kakva je organizacijska kultura.

Treći faktor, u prvih nekoliko sedmica ne donositi odluke i pokretati promjene. Taj period treba iskoristiti za orjentaciju u okruženju, sagledavanje punog obima postojećih odnosa moći i razumjeti zašto čak i neke nelogične stvari još uvijek postoje. To realno pozicioniranje je utemeljenje za odluke i dugoročne akcije koje će donijeti promjenu.

Četvrti faktor je ne govoriti loše o svom prethodniku ni o stanju kakvom jeste. Treba pokazati zahvalnost za prošlost i prema onima koji su radili ili još rade. Makar bilo puno toga što treba mijenjati i što je propušteno. Potrebna je sva energija i fokus na budućnost, na djelovanja danas radi boljeg sutra. Pričati danas o tome ko je bio kriv prije neće donijeti ništa dobro.

Peti faktor leži u tome da novi rukovodilac-menadžer ne treba da ima za cilj da bude popularan. Kada je neko na čelu onda on nije samo jedan od više njih, on je vođa. Valja napraviti stvarnu prilagodbu novoj ulozi u najboljem interesu organizacije i onih kome ona služi. Međuljudski odnosi su veoma važni ali oni se ne trebaju graditi taktički i neetički. Briga i empatija o ljudima treba biti istinska ali i balans u odnosu na misiju i  ciljeve koje treba dostizati. To znači pronaći pravi balans bliskosti i udaljenosti od saradnika. Lijep je osjećaj sviđati se ljudima, to pogoduje egu ali cilj uspješnog vodstva nije biti popularan nego biti poštovan i to ne zbog pozicije i ovlaštenja nego zbog ponašanja koje odaje povjerenje. Cilj je dakle biti pouzdan, fer i pošten u svemu što se radi.