Menadžerska uloga

Planirajte ono što je teško dok je još lahko,
činite ono što je veliko dok je malo.

Sun Cu

Malo je savremenih pojmova, relativno mladih, koji su se tako često i tako različito koristili kao što su pojmovi strategija, menadžment i menadžer. To bi se moglo objasniti činjenicom da je Bosna i Hercegovina (i šire okruženje) u značajnom zaostajanju u odnosu na razvijene dijelove svijeta, te da ne postoji adekvatan pojam u našem jeziku koji bi jednoznačno sadržavao značenje tih riječi. U isto vrijeme, ne postoji (ili bolje kazati, postoji veoma rijetko) relevantna praksa koja odslikava značenje tih riječi u organizacijama, bilo privrednim, javnim ili nekim drugim. I to je onda prostor za jednu široku stazu interpretacija ali i lutanja.

Stoga bih ovdje, umjesto navođenja neke od definicija menaždera, istakao važnost menadžerske osposobljenosti u vezi sa znanjem o menadžerskim funkcijama – o tome šta treba raditi menadžer, o funkcijama organizacije – o tome šta radi i kako funkcioniše organizacija, o konceptualnim i komunikacijskim vještinama te vještinama korištenja određenih standardnih alata, i konačno da ima stav (utemeljen na ključnim pozitivnim ljudskim vrijednostima).

Ima mnogo menadžera koji se oslanjaju samo na svoj osjećaj za biznis, djeluju spontano i ne opterećuju se učenjem i čitanjem. Takvi mogu veoma dobro funkcionisati u manjim organizacijama, jednostavnim procesima, čak djeluju nezamjenjivo ali u velikim organizacijama njihov pristup teško nalazi adekvatno mjesto ili bolje kazati postaje nepotreban. Naravno, sve ovisi o tome šta je svrha postojanja organizacije, čime se bavi, kakav je kontekst u kome organizacija djeluje, da li je riječ o tehnološki kompleksnim i zahtjevnim procesima ili se radi o jednostavnom pretvaranju ulaza u izlaze, da li se radi o većem ili manjem broju uposlenih, jednoj ili više lokacija…

Ovisno o gore navedenom postojaće i potreba za određenim profilom prvog ali i ostalih menadžera u organizaciji. Pitanje je hoće li donosilac odluke to u pravo vrijeme prepoznati, ili će to uraditi prerano ili prekasno? I pitanje je koliko neko, ko bi bio angažovan kao profesionalni menadžer, ima dovoljno osobnih vrijednosti da kaže: ne, hvala, ja to ne znam ili pak da u nekom momentu kaže: trebamo angažovati nekog drugačijeg profila? To pod uslovom da zna, ili da zna da ne zna. Ali ako ne zna da ne zna, i ako donosilac odluke ne zna (što je svojstveno raznim izbornim procesima, najčešće stranačkim i građanskim) onda ide kako ide.

A strategija je sastavni dio menadžerskog posla. Bilo da se prihvati Michael Porter pristup koji tvrdi da se strategija odnosi na konkurentsku poziciju, na diferencijaciju u očima kupca/korisnika usluga, na dodavanje vrijednosti kombinacijom aktivnosti različitih od onih koje koriste konkurenti. Drugim riječima kazano, strategija predstavlja drugačije aktivnosti od konkurencije, ili slične aktivnosti na drugačiji način. Danas većina organizacija, uglavnom kompanija, gradi strategiju na operativnoj učinkovitosti.

No prostim riječima kazano, strategija je okvirni odgovor kako dostići dugoročne ciljeve. Ona kao dokument ima svoj sadržaj u kome se može vidjeti gdje je organizacija danas i gdje bi ona trebala biti u budućnosti, za tri, pet, deset…godina. Jasno i mjerljivo definisani dugoročni ciljevi su postavljeni ali i naznačena potrebna sredstva, vremenske kapije kroz koje treba istrajno i hrabro prolaziti kako bi putovanje potvrdilo smisao strategije i vidljivu promjenu. Veoma važno je imati strategiju kao sadržajni dokument, ali je još važnije da momitoring nad realizacijom bude instrument tabla rukovodstva/ menadžera kao što je instrument tabla u kabini pilota važna pilotu: u svakom momentu zna odakle je krenuo, kuda ide, dokle je stigao, koliko je goriva potrošio, koliko je vremena potrošio šta treba poduzeti da bi stigao na vrijeme tamo gdje je krenuo, a u slučaju velikog nevremena da zna koje opcije su mu na raspolaganju.

Naravno, sve skupa je mnogo složenije i zahtjevnije jer saradnici i sudionici nisu putnici koji sjede u avionu nego aktivni nosioci ovlaštenja i odgovornosti u realizaciji strategije, odnosno projekata. Ako se menadžer, odnosno rukovodstvo, prepusti svakodonevnim transakcijama i goloj borbi, strategiju ne treba ni imati jer je u tom slučaju strategija pretvorena u dnevnu taktiku, prilagođavanje, borbi za opstanak poput borbe u džungli. Takva strategija i nije strategija ali može djelovati i kratkoročno donositi rezultate. Ona nema nikakav uticaj (ili je taj uticaj minimalan) na dugoročnu poziciju organizacije, na kreiranje konteksta u budućnosti nego je prepuštena kontekstu koji drugi kreiraju. Što bi otpjevao Dino Merlin: Pa šta bude, neka bude…