Rukovodni tim

“Pozivam sve da odaberu oprost, a ne podjelu,
timski rad nad osobnom ambicijom.”

Jean Francois Cope

Organizacija treba uposlene kao jedan od posebno vrijednih resursa. No vrijednost ljudskih resursa u organizaciji se ne može svesti samo na prostu definiciju da se radi o radniku, niti samo da je riječ o ljudskom biću slobodne volje, posebnog dizajna i sposobnosti nego i na informaciju o osposobljenosti ljudskih resursa znanjima i vještinama, karakteru i nastojanjima, zajedničkim vrijednostima i učinku. Ali prije toga se mora postaviti pitanje od iznimne važnosti: šta je sa rukovodnim timom? Ako rukovodni tim nije usklađen, ako ne zna kuda ide, ako nema otvorenu i neupitnu fer saradnju, ako nema međusobno povjerenje, ako nema pozitivne kolegijalne atmosfere unutar samog rukovodnog tima tada su ljudski resursi u organizaciji prepušteni sami sebi. Ljudi u toj situaciji nastoje da nađu neki svoj komfor, neki smanjeni rizik i pritisak koliko je moguće, i da se tako održavaju radeći nužno ono što radno mjesto ili šef zahtjeva. Neki drugi u takvoj atmosferi postaju žrtve neodgovornog rukovodstva i začepljaju rupe po naredbi, ili po sopstvenoj dobroj volji jer im je stalo, često radeći poslove za koje nisu osposobljeni.

A rukovodni tim ne može položiti organizacijski ispit u savremenim okolnostima ako nije upućen većim dijelom i na participativno vođenje – korištenje demokratskog stila vođenja koji uključuje i angažuje članove tima u unapređenju procesa, inovativnim rješenjima i donošenju odluka. Istovremeno, efikasno i efektivno odlučivanje je imperativ jer svako čekanje na odluku je nepotreban gubitak koji je često veći od gubitka škarta, prigovora/reklamacija i žalbi/tužbi, nepotrebnog hodanja i neorganizovanosti. Stoga je distribucija ovlaštenja na saradnike da mogu sami donositi odluke jedan od kritičnih faktora uspjeha rukovodstva. Rukovodni tim razvija zajedničko značenje pojmova i odluka, koristeći efikasne komunikacijske metode i kanale kako bi imali otvorenu i jasnu komunikaciju. Sposobnost uvažavanja članova rukovodnog tima zbog različitog znanja, vještina i iskustva daje doprinos različitim gledištima i vodi boljim odlukama i rješenjima.

Ali bez međusobnog povjerenja tim se urušava. Tako je bilo u prošlosti i ne vjerujem da može biti drugačije u budućnosti.

Ako se pojave konflikti u nekim situacijama ne treba od njih bježati. Potrebno je fer upravljanje sukobom. To znači otvoreno i transparentno bavljenjem sukobom ne dopuštajući “guranje pod tepih” da se nezadovoljstvo akumulira vremenom i uništi moral tima. To istovremeno znači da nema skrivenih motiva, taktike i sebičnih interesa. Nasljeđe može biti veliki problem ako je toga bilo u prošlosti između istih članova tima jer to otvara sumnje u vjerodostojnost aktuelnih diskusija.

Jasni ciljevi (SMART kriteriji) trebaju imati zajedničko i lično značenje za rukovodni tim i njegove članove. Time se jača predanost i angažman. Uloge i odgovornosti ne treba podrazumijevati, one se trebaju diskutovati i razumijevati, ne samo ispisati kao opis radnog mjesta. Veze između članova rukovodnog tima treba da im omoguće besprijekornu koordinaciju u cilju efikasnosti i efektivnosti. Pozitivna atmosfera se ne podrazumijeva nego kreira – ukupna timska kultura koja je otvorena, transparentna, pozitivna, usmjerena na budućnost je sposobna donijeti i planirani napredak. Ne diskutuju se problemi, ne traži se krivac nego se diskutuju i traže bolja rješenja.

Obzirom da su političke stranke, javne institucije, ustanove i preduzeća pod lupom javnosti bilo bi logično da se mogu prepoznati ovi elementi rukovodnog tima svake stranke, svake općine (u širem i užem smislu), svake ustanove i preduzeća ovisno o veličini, nivou organizovanja, strukturi i funkciji koju ostvaruje u društvu. Druga je stvar na kom nivou su svi ti elementi, da li bi neko jednom nepristrasnom i kompetentnom ocjenom dobio 50% ili 80% mogućih bodova. Ali ako se ti elementi ne prepoznaju, čak ni pogledom sa strane, od strane laičke javnosti, onda je to ozbiljan problem za koji treba tražiti sistemska rješenja.

O Fuad Sisic

Fuad ŠIŠIĆ rođen je 20.06.1960. godine u Raduši (Tešanj), od oca Mehe Hadžimehić-Šišić i majke Nure, rođene Pobrić. Osnovnu školu, kao i Gimnaziju, završio je u Tešnju a zatim i studij mašinstva na Univerzitetu u Sarajevu 1984. godine.

Radni vijek je započeo u Unico filter početkom 1984. godine. Uz rad predaje stručne predmete u srednjim školama u Tešnju. Početkom aprila 1992. godine angažuje se u odbrani na različitim dužnostima da bi u julu 1994. godine izabran za Prijelaznog općinskog načelnika u Tešnju, a zatim 1997. godine i za Općinskog načelnika. U firmu Unico filter (kasnije MHBA) se vraća krajem 2000. godine i ostaje do 2008. godine u privredi. Krajem 2008. godine je izabran ponovo na poziciju Općinskog načelnika a 2012. godine i na poziciju Predsjedavajućeg Općinskog vijeća. U MHBA se vraća 2013. godine i ostaje do kraja 2016. godine. Od početka 2017. godine radi u privatnoj kompaniji SARAČEVIĆ, Tešanj.

Kroz neformalno obrazovanje prošao je edukaciju prodajnih vještina (USAID, MANN+HUMMEL), organizacijskih vještina (ADIŽES, Novi Sad), rukovodnih i menadžerskih vještina (CRESOM, Kalifornija; MANN+HUMMEL). Pohađao je mnoge edukacije u Bosni i Hercegovini i okruženju, kao i online edukacije. Bavi se pitanjima uloge rukovodstva i organizacijske transformacije uz elektronsku podršku, postavljanjem ciljeva, donošenjem odluka i korištenjem neophodnih menadžerskih alata.

Uz profesionalni rad je istovremeno obavljao niz drugih političkih, privrednih i društvenih poslova. Dobitnik je mnogih priznanja, a najznačajnija su: Lokalni lider desteljeća (Liga humanista), Najnačelnik (2011. godine), Plaketa Općine Tešanj (2015. godine).

Objavljene knjige:

- Početnica na računarima (1999),
- Reinženjering poslovnih procesa (2001),
- Rukovođenje (2003),
- Menadžerske vještine (2005),
- Nije kriv (2007),
- Rukovodni i menadžerski alati (2011),
- Organizacija (2013),
- Srcem i sredinom (2020)


Tešanj, 11.09.2020

Komentariši