Disfunkcionalnost rukovodstva

“Cijena veličine je odgovornost.”
Winston Churchill

Rukovodstvo je važno najmanje koliko i onaj ko je na čelu tog rukovodstva. Postoje različite prakse iz prošlosti i različite teorije, koje su se razvile iz praksi ili nasljeđa, a koje kazuju o različitim pristupima. Neki i danas pokušavaju slijediti copy-paste (prosto preslikavanje) nekih od praksi iz prošlosti, zanemarujuću promjenu konteksta, dodajući takvom pristupu samo neizbježnu sopstvenu osobnost. Ima i onih koji unose energiju i poduzetnost, kroz sopstvenu osobnost kao novu praksu, bez oslanjanja na potrebnu strukturu, logički sadržaj i kulturu. Ali danas o tome postoji mnogo preporučenog znanja, standardizovanih radnih okvira, istih stvari kazanih različitim riječnikom i iz različite percepcije. Jedan od takvih radnih okvira je ponudio Patrick Lencioni, američki autor knjiga o menadžmentu, specijalno o timskom pristupu.

Po tom radnom okviru onaj ko je na čelu rukovodstva ili tima treba da bude primjer, “role model”. On ima obavezu skrivene konflikte “iskopati”, a ne “gurati pod tepih”. Pravovremeno upravljanje konfliktima u najboljem zajedničkom interesu i u korist zajedničkih ciljeva je nezamjenjivo. Snaga jasnoće ciljeva među svim članovima tima, jasnoće i konkretizacije smjernica i akcija je vezana za posvećenost i odgovornost. Suočavanje sa “teškim” pitanjima i problemima je neizbježno, hrabro i otvoreno bez bilo kakvih osobnih kalkulacija i taktiziranja. Jer samo tako je rukovodstvo zajednička snaga koja zajedno isporučuje zajednički rezultat u odnosu na postavljene ciljeve.

Disfunkcionalnost rukovodstva je prepoznatljiva po simptomima kao što je glavobolja simptom neke zdravstvene neusklađenosti organizma. Prvi simptom je nedostatak povjerenje unutar rukovodstva i nastaje zbog straha od osobne ranjivosti. Lijek leži u tome da bi onaj ko je na čelu trebao da ide prvi sa punom otvorenosti prema ostalim članovima. Bez glume, bez biranih riječi kojim želi postići ono što želi, dok krije od drugih članova rukovodstva da to jasno shvate. Ili bez grubih riječi kojim želi postići ono što želi, dok spriječava druge članove da uopće misle o tome šta onaj ko je na čelu želi. No i otvorenost svih članova rukovodstva je potrebna. To znači preuzeti rizik, podijeliti svoje misli i ideje i tražiti od drugih da i oni to učine, da iznesu svoja gledišta i mišljenja. Drugi simptom je izbjegavanje konflikta. Izbjegavanje konflikta se pretvara u “vještačku” harmoniju ili iluziju. Sukob postoji ali nije riješen. On će kao takav izroniti kasnije u još jačem intenzitetu. Stoga konflikt ne treba “gurati pod tepih” nego ga “ispod tepiha” izvlačiti, a zatim ga na zdrav i nepristrasan način rješavati, čineći pojedince i cijelo rukovodstvo ili tim jačim.

Treći simptom je nedostatak jasnoće. Ono što je trebalo uraditi nije bilo sasvim jasno precizirano, tako da je svako mogao uraditi ono što niko nije uradio. Uz to ide nedostatak posvećenosti, podrške i uloge koju svaki član rukovodstva treba ostvariti. Onaj ko je na čelu treba da uključi intenzivnu interakciju u komunikaciji kako bi svaki član bio uključen i aktivan. Četvrti simptom je izbjegavanje suočavanja sa teškim pitanjima i problemima. Kada postoji strah od konflikta, izbjegava se i pozivanje bilo koga na odgovornost. Ali zdravo rukovodstvo drži i afirmiše svakog člana rukovodstva odgovornim za jasne uloge koje ima. Onaj ko je na čelu je najodgovorniji da se to događa.

Peti simptom leži u tome da nema prezentacije objektivnih rezultata u odnosu na postavljene ciljeve. Opći rezultati se interpretiraju, personaliziraju i samopromovišu od strane onog ko je na čelu dok ostali članovi rukovodstva ne osjećaju da je to “naš” rezultat. Lijek leži u razumijevanu i svijesti svakog člana rukovodstva da je za postizanje ciljeva potreban tim, u realizaciji je najvažnije “mi” a ne “ja”. Stoga svakom pojedincu mora biti cilj rukovodstva – “naš” cilj. I onom ko je na čelu, i onom ko je član. Kada je personalni uticaj onog ko je na čelu proprocionalno previsok ostalim članovima rukovodstva, može se kazati da je funkcionalnost rukovodstva proprocionalno tome disfunkcionalna. Ista je posljedica i kada je uticaj onog ko je na čelu proprocionalno prenizak. A tada je i diskusija o ciljevima sporadična, snaga rukovodstva je raspršena u nejasnim interpretacijama i lutanjima članova rukovodstva, neusklađenosti, prividu zajedništva i slaganja, a u stvarnosti nastaje personalna borba za očuvanje već stečenih pozicija ili borba za novim.

A nakon toga, zna se…razilaženje i međusobne optužbe.