Rukovodna etika

Karakter se oblikuje praćenjem vlastitih, najviših osjećanja pravednosti,
vjerovanjem u ideale iako nismo sigurni da će se ostvariti.

(Richard Bach)

Nedostatak etike rukovodstva preovladavajuća je slabost u današnjem društvu. Dovoljno je pogledati novinske izvještaje širom svijeta i naći će se stalni razlozi za nužnu efektivnu promjenu. Parker Palmer, američki pisac i edukator, tvrdi da je razlika između moralnih i nemoralnih lidera kao kontrast svjetlosti i tame. Lider je osoba koja ima ovlaštenja i koja može značajno uticati na status drugih osoba, na atmosferu u kojoj sarađuju, na međusobno uvažavanje i respekt, na motivaciju, pa sve do uslova rada i života drugih. Lider mora da preuzme posebnu odgovornost za ono što se dešava u njemu samom, u njegovoj svijesti, kako ne bi napravio više štete nego koristi. Uloga vrijednosti, kao ključ efektivnog etičnog rukovodstva, mora se stalno naglašavati. Vrijednosti bi trebale biti ona sila koja vuče, motor, liderski životni stil koji određuje prioritete u donošenju odluka. Vrijednosti su ono iza čega lideri stoje i za što bi bili spremni napustiti svoju organizacijsku ili društvenu poziciju mnogo prije nego praviti kompromise kako bi ostajali na istoj.

Etično rukovodstvo mora biti efektivno, efikasno, nesebično i nepristrasno da bi maksimiziralo ljudski kapital. Da bi to stvarno bilo – potrebno je ispuniti četiri komponente etičnog rukovodstva sa punim razumijevanjem i razvijanjem: svrha, znanje, ovlaštenja i povjerenje. A da bi se pratio nivo povjerenja, neki učenjaci predlažu četiri ključna faktora.

Prvi, fokus na korisnika usluge/kupca. Potrebno je da uposleni vjeruju da nisu na poslu samo da bi zaradili platu nego na prvom mjestu da pomognu korisniku usluga/kupcu. Novac je nusprodukt rezultata, a ne obrnuto. Kao što se plata ne daje za vrijeme provedeno na poslu, nego za učinak – bio on neposredno mjerljiv ili kao takav nadziran i cijenjen od strane rukovodstva. Drugi je saradnja. Saradnja sama po sebi ne vodi instinktivno onome što mislite da treba da se radi, niti onome što konkurencija ne radi. Potrebno je osigurati da saradnja dovede do timskog duha i da pokaže korisnicima usluga/kupcima kako želite raditi zajedno i pronaći najbolja rješenja. Treći faktor je transparentnost. Ako se želi povjerenje, onda nema čuvanja tajni od zainteresovanih strana. “Bez skrivenih agenda”, bez šutnje kada treba govoriti, bez taktičkog čekanja svoje prilike, da bi se naknadno, za sve protekle slabosti okrivili drugi. I četvrti faktor je vremenski okvir. Možda i najvažniji faktor, jer je od ključne važnosti da o onome što radite razmišljate kao o odnosu, a ne kao o transakcijama. Posmatrati posao dugoročno nas dovodi do zaključka da se sve odvija kao “točak u pokretu”, stvari uvijek teku i uvijek se iznova dešavaju, a vama je važno da se svaki put dese uspješnije. Ne treba plakati za prolivenim mlijekom, za greškama i neuspjesima nego izvlačiti pouku i spriječavati nove greške.

Najbolji način implementacije strategije izgradnje kulture povjerenja na radnom mjestu je ako se to događa sa nivoa najvišeg rukovodstva. Ali kako god to radili, postoje tri principa po kojima možemo djelovati. Prvi među tim principima je sposobnost povjerenja. Treba dopustiti uposlenima da donose odluke, uključujući ih u diskusije i vjerujući da će njihova mišljenja i motivi biti svrsishodni. Drugi princip je ugovaračko povjerenje. To u ovom slučaju znači dosljedno slijediti ugovorne obaveze i upravljati očekivanjima. Treći princip je komunikacijsko povjerenje, odnosno podjela informacija tako šo se nude stalne povratne informacije i diskutuje o narednom koraku.

Kao što je zabilježio Ernest Hemingway: Najbolji način da saznate da li možete nekome vjerovati je onda kada je vaše povjerenje izigrano. Onda znate odgovor, ali do tada ste mu omogućili da ima korist od vašeg povjerenja.