Sedam ubica

Malodušni, nemotivirani i nedovoljno uvažavani zaposlenici
ne mogu biti konkurentni u današnjem svijetu.
Francis Hesselbein

Nije teško znati šta radi zavarivač, tehnolog, programer, hirurg,… ali je mnogima to teško naučiti raditi, ovladati znanjem i vještinama. S druge strane, većina misli da zna šta radi rukovodilac-menadžer: šta radi direktor, ministar, načelnik, predsjednik,… jer su percepcije pojednostavljene, površne i ne idu dalje od općeg mišljenja u pogledu velikih ovlaštenja, uticaja i “volje” da se uradi ono šta neko hoće. No ni neki koji rade te poslove ne idu dalje od toga, nego se upravo tako ponašaju stavljajući volju da uradi šta hoće bez poštivanja znanja, kompetencija i etike. Čak i kada su najbolje namjere, kada se nema puno razumijevanje ovlaštenja i odgovornosti posla koji se radi.

Često se pominje sedam mikroupravljačkih ubica organizacijske kulture koja dolazi “odozgo” prema “dole”. Prva od njih je ovisnost dopuštenja ili uskraćivanje ovlaštenja nižim menadžerima i uposlenima. Za svaku odluku je potrebno dopuštenje onoga “iznad”, usporavaju se procesi i demotivišu uposleni. Uzalud sva struktura, planirana alokacija resursa, budžeta, troškova, rokova ako su ovlaštenja zadržana na “vrhu”. U stvarnosti to nije ništa drugo nego povučena “ručna kočnica” sa samog vrha umjesto da se “dodaje gas” i vodi računa o otklanjaju prepreka na putu kojim treba da prođemo.

Nedostatak volje da se ima povjerenje u saradnike i stručnost potkopava moral i ometa rast. Zašto se javlja nedostatak volje je posebno pitanje. Motivi mogu biti različiti. Od viška lične ambicije da sve ovisi o jednoj osobi do nedostatka povjerenja i osposobljenost saradnika. Tako umjesto da se podiže monitoring i transparentnost, izgrađuje povjerenje i osposobljavaju saradnici odlazi u slijepu ulicu “nezamjenjivosti”.

Mali detalji – veliki problemi su posljedica fokusa ” s vrha” na detalje umjesto na širu sliku čime se gube pravi efekti i sve usporava. Ako se s “vrha” organizacije postavi kratkoročan fokus onda on neminovno vodi svakodnevnici, transakcijama, pojedinostima umjesto sagledavanja šire slike trendova, sistemskih uzroka i posljedica te fokusom na prave stvari.

Sljedeći ubica organizacijske kulture su česti nepotrebni sastanci kako bi se pratio napredak, diskutovalo nepotrebno i “gubilo” dragocjeno vrijeme mnogih sudionika. Umjesto da se radi monitoring i “u hodu” poduzimaju mjere, osigura podrška i napredak pribjegava se “sastančenju” kome kraja nema, te “upozorenjima” iznova i iznova kako treba nešto uraditi.

Zatim dolaze nerealni rokovi koji se postavljaju “napamet”, bez podataka i bez odgovornih sudionika, bilo da su ti rokovi prekratki ili predugi. U oba slučaja se gubi povjerenje u rokove kao jedan od ključnih faktora napretka i rasta. A vrijeme je nezamjenjiv resurs. Realni i optimistični rokovi treba da motivišu i osiguraju efektivnost i konkurentnost.

“Kazneno okruženje” je atmosfera u kojoj postoji prozivanje za svaki detalj ako nije urađen po nečijem očekivanju. Takva atmosfera je demotivirajuća za preuzimanje inicijative i rizika od strane saradnika i uposlenih. Ona proizvodi slične posljedice kao i nedostatak potpunog monitoringa u kome se razvija “zona komfora” i vodi u stanje “uradi što moraš i što si uvijek radio” ali ne više i drugačije od toga.

Posljednji ubica poduzetne i etične organizacijske kulture jeste perfekcionizam koji je svrha sam sebi. Savršeno urađen posao koji nije urađen na vrijeme često proizvede više štete nego koristi. Stvari treba uraditi najbolje što je moguće ali se to ne može posmatrati neovisno o rokovima, troškovima, kvalitetu i obimu posla.