Ljudski resursi

Što manje ljudi znaju o lošim djelima drugih ljudi,
tim strožiji su prema samim sebi.

Lav Tolstoj

Na početku 21. stoljeća, iz organizacijskog pogleda, ljudski resursi su postali ključni faktor uspjeha organizacije, posebno u pogledu njene budućnosti. A ključna odgovornost za razvoj ljudskih resursa je na rukovodstvu. I to je bez sumnje veliki izazov za rukovodstvo. Organizacija treba svakodonevno rezultate. Konkurentnost postaje sve veća. Troškovi trebaju biti manji. To je veoma nepovoljan kontekst za razvoj ljudskih resursa. Najveći broj organizacija, privrednih i vladinih, djeluju na brži a ne na bolji način. Brži (i lakši) način daje veće kratkoročne šanse. U isto vrijeme to vodi sve većem personalnom opterećenju, češćim greškama koje su opet troškovi, kreiranju pogrešne organizacijske kulture i organizacija trči iz dana u dan kao da svaki dan gasi požar. Nervoza i nepovjerenje rastu. Rukovodstvo opstaje jer još ima rezultate i uglavnom ih veže za sebe, persolanizira rezultate a ako je nešto loše postalo očigledno onda upire prstom u druge, smjenjuje, odstranjuje, eliminiše dok i samo ne bude eliminisano.

A kako uvaženi Mr. Husein ef. Kavazović u intervju za TV BIR, kaže: Uvijek treba imati snage i mudrosti kako da se stvari popravljaju. Teško je u radu s ljudima imati neka rješenja koja su ad-hoc, koja su šablonizirana. To nije moguće s ljudima raditi. …Nije moguće tako raditi, nego je potrebno pokazati veliko strpljenje, potrebno je stvoriti ambijent da svi razumiju da su promjene potrebne. Ljudi nisu vreće krompira da ih možete tek tako baciti s jednog mjesta na drugo. Ljudi su živa bića, imaju svoja prava, i kada ne daju najbolje rezultate, imaju pravo da ih se na jedan ljudski, normalan način, da tako kažemo, i pomijera sa pozicija.

Da bi se bavili na odgovoran način razvojem ljudskih resursi, organizacija mora znati kuda ide, čemu stremi. Šta su njene vrijednosti koje ni po koju cijenu neće dovesti u pitanje? Koji su njeni dugoročni a koji kratkoročni ciljevi? Koji ključni procesi treba tome da vode? Koja je odgovarajuća organizacijska strutura? Koji profili su potrebni na ključnim radnim mjestima? Koji nivo i trend performansi se planira? Kako je odgovornost na ključnim radnim mjestima povezana sa prethodnim? Ako se to korektno postavi, osposobljavanje ljudskih resursa će biti jasno i svima vidljivo. Niti će oni koji imaju višak ambicije a manjak znanja i vještina vidjeti sebe tamo gdje se traže znanja i vještine koja oni nemaju, niti će biti problem čovjeka pomjeriti nakon nekog perioda ako ne postoje rezultati i performanse koje su planirane. Uz veliku vjerovatnoću da takva potreba neće biti česta kao i vjerovatnoću da na ključnim čelnim mjestima neće dugo ostajati iste osobe bez obzira na rezultate i performanse.

To je način u kome se gradi holistička organizacija koja ima budućnost i koja ne ovisi od jedne osobe. To je način u kome organizacija demonstrira važnost putovanja, brigu o zainteresovanim stranama, u kojoj oni koji se nalaze na ključnim mjestima demonstriraju svijest o važnosti služenja organizaciji a ne sopstvenom egu ili sopstevnoj vladavini.