Povjerenje vs uvjerenje

“Jednako je budalasto vjerovati svima,
kao i ne vjerovati nikome.”
engleska poslovica

Povjerenje u najširem smislu je nezamjenjiva vrijednost u međusobnim odnosima. Ne mogu tvrditi da je gubitak povjerenja obrnuto proporcionalan razvoju pogrešne organizacijske kulture ili kulture uopće ali svakako je jedan od ključnih uticajnih faktora. Rukovodstvo kao tim bi svakako trebalo imati svijest o tome bez obzira da li se radi o javnim institucijama, privrednim kompanijama ili nevladinim organizacijama. Kao i u mnogim drugim pitanjima, percpecije i interpretacije povjerenja su različite od situacije do situacije, od osobe do osobe sve do cijelih kolektiva. U organizacijskom smislu se povjerenje može definisati kao osjećaj da će razvoj situacije ili događaja imati pozitivan ili očekivani tok. Ono što je važno jeste da se to povjerenje potvrđuje kroz očekivanje od osobe od povjerenja ili organizacije da će svoje buduće akcije oblikovati u okviru zajedničkih vrijednosti. Temelji tog povjerenja se nalaze u prošlosti, iz prethodnog iskustva, nasljeđa. Taj temelj se može graditi ako ga nije bilo, može se i popravljati ako nije bio dovoljno dobar ali se ne bi trebao ignorisati.

Uz to kredibilitet, pouzdanost i autentičnost koji osoba demonstrira odnosi se kako na sadašnjost, tako i na buduće događaje kroz koje svako prolazi kao test ponašanja i djelovanja. To razlikuje osjećaj povjerenja od osjećaja nade. Na primjer, ljudski je nadati se dobrom rezultatu ali imati povjerenje u nekoga da će uraditi, u etičkim granicama, sve što može da se do tog rezultata dođe bez obzira da li se na kraju do njega došlo ili nije je potvrda povjerenja. Staviti očekivani rezultat kao cilj na prvo mjesto po svaku cijenu je naopako, neetično i izvan je ljudskog znanja jer naprosto niko ne zna šta će sutra biti. Niko ne zna hoće li dočekati sutrašnji dan, hoće li se dogoditi stvari koje se najmanje očekuju ili se ne očekuju opće. Baš kao što smrt ne bi trebalo gledati iz perspektive života nego život iz perspektive smrti. Čovjek bi tako, čini mi se, mogao sam sebe lakše popravljati. Izazov jeste činjenica da čovjek nema iskustvo sopstvene smrti jer prvo živi pa tek onda umire.

Rukovodstvo ili rukovodni tim koji nije sazdan na ovim principima teško će preživjeti krizne situacije i izostanak očekivanih rezultata. Takav tim nije u stanju prijeći ni mali potok a da ne ostane mokar a kamoli da prođe kroz oluju i ostane stabilan. Autentičnost bilo kojeg člana tima, posebno nekog ko je na čelu, nije dovoljna. Neko se može ponašati bez skrivenih namjera, bez bilo kakvih sebičnih interesa dok djeluje, bez da laže ali još uvijek može napraviti istu štetu razvoju ispravne timske i organizacijske kulture. Kredibilitet (ako ga interpretiramo kao držanje načela u izvedbi) je vezivno tkivo da će svi članovi tima pri donošenju odluka, pri komunikaciji, pri provođenju tih odluka u djelo voditi računa o načelima, o zajedničkim vrijednostima bez obzira što su izvan toga skloni drugačijem životnom stilu. Podrazumijeva se da je riječ o zajedničkim vrijednostima koje su univerzalne i koje su usvojene kao zajedničke vrijednosti tima. Ne može rukovodstvo opravdatavati podršku kroz javnu komunikaciju i javne službe neetičnom ponašanju koje prerasta u kulturu kao što je slučaj sa podrškom ratnim zločincima. Ako to radi, onda to rukovodstvo nema zajedničke vrijednosti nego ih veže zajedničko zlo i čine zlo.

Povjerenje je i odnos u kojem se vjeruje, u kojem jedna strana drugoj ili dvije ili više strana međusobno prihvaćaju kao istinu ono što se tvrdi, prihvaćaju kao ispravan postupak drugoga bez provjeravanja unaprijed. Na primjer, dati priliku nekome da se iskaže, da pokaže šta zna, da se pokaže u dobrim svojstvima. Onaj ko je na čelu tima treba dati priliku saradnicima, treba ojačati saradnike ovlaštenjima da mogu sami rješavati mnoga pitanja, donositi odluke i koristiti resurse za realizaciju tih odluka. To je podrška koja ide uz povjerenje. Time se znatno povećavaju šanse za izgradnju novih lidera, ljudi koji preuzimaju odgovornost i znaju šta povjerenje i podrška znači. Taj lanac ko prekine možda i nije svjestan kakvu štetu organizaciji pravi. I ko god to da radi treba čim prije naći snage da to ne radi, da se vrati izgradnji povjerenja i podrške kao kontinuitetu razvoja ispravne organizacijske i timske kulture. Bez ličnih kalkulacija i taktike. Lične kalkulacije i taktika, makar se radilo o sopstvenom uvjerenju da je to najbolje rješenje, uništavaju povjerenje. Jer uvjerenje je moćan motiv ali postaje organizacijska snaga tek ako je usklađen sa zajedničkim vrijednostima.