TESANJ.NET stranica grada
Granice sistema ne ruše ga spolja, nego iznutra –
onda kada odgovorni izbjegnu odluku.
Rubikon (lat. Rubico) je mala rijeka na sjeveru Italije, ali je u rimskom pravu imala snažan simbolički značaj. Nijedan rimski general nije imao ovlasti da je prijeđe sa svojim jedinicama pod oružjem. Ta zabrana bila je jasna linija između legitimne vlasti i otvorenog izazova poretku. Rijeka je postala slavna kada ju je Gaj Julije Cezar prešao sa svojim legijama, svjesno kršeći odluku Rimskog senata. Predanje bilježi da je tom prilikom izgovorio čuvenu rečenicu: Alea iacta est – kocka je bačena. Od tada izraz „prijeći Rubikon“ označava čin nepovratne odluke, trenutak kada povratka na staro više nema.
U rukovodno-menadžerskom smislu, „prelazak Rubikona“ nije historijski izuzetak, nego svakodnevna potreba. On podrazumijeva spremnost lidera da izađe iz zone komfora, da se odrekne privida kratkoročne koristi, lične sigurnosti ili oportunističkog svrstavanja. Rukovodilac koji stalno odgađa teške odluke zapravo ne čuva stabilnost, nego proizvodi latentnu nestabilnost koja se s vremenom višestruko vraća. Savremene organizacije i institucije su suočene s neprestanim pritiskom prilika i prijetnji. Kretanje je neminovno: tržišta se mijenjaju, društvena očekivanja rastu, resursi su ograničeni. Lider ima slobodu da se „ukopa“ u funkciju, da izbjegava konflikte i da odgađa rješenja, ali sistem se, bez obzira na to, kreće dalje. Razlika je samo u tome da li se kreće svjesno i vođeno ili stihijski i destruktivno.
U institucionalnom kontekstu, posebno je opasna pojava poistovjećivanja funkcije s ličnim identitetom. Rukovodilac koji se veže za poziciju, imetak, znanje ili uticaj prestaje biti nosilac rješenja i postaje izvor problema. S druge strane, saradnici koji nemaju snage, strpljenja ili kompetencija da se s tim suoče često biraju frontalni sukob, pasivni otpor ili povlačenje. Organizacija se tada polarizira, a energija se troši na međusobna svrstavanja umjesto na rješavanje suštinskih pitanja. Tako od jednog problema – često utemeljenog na zloupotrebi ovlasti, moći ili resursa – nastaje drugi, često ozbiljniji problem: narušeni odnosi, gubitak povjerenja i institucionalna dezintegracija. Menadžerski neuspjeh ne leži u tome što je problem nastao, nego u tome što nije jasno imenovan, analiziran i adresiran. Umjesto fokusiranja na uzroke i rješenja, rukovodstvo i zainteresirane strane ulaze u logiku „strana“, gdje je važnije ko je s kim nego šta je ispravno.
Takav pristup je kratkoročno lakši jer izbjegava odgovornost, ali dugoročno razara sistem. On se ne zasniva na vrijednostima, niti na istini, nego na emocijama, strahu i ličnom interesu. U menadžmentu to znači gubitak strateške orijentacije i zamjenu rukovođenja pukim upravljanjem konfliktima. Posljedice se ne pojavljuju naglo. One se gomilaju: od jednog problema nastaju dva, od dva četiri, a nepovjerenje postaje dominantan obrazac odnosa. Komunikacija se formalizira, saradnja postaje minimalna, a institucija gubi sposobnost učenja i prilagođavanja. Lideri tada često pogrešno zaključuju da je problem „u ljudima“, iako je u stvarnosti problem u izbjegavanju odluka.
Zrela organizacija ne reagira bukom, nego smislom. Rukovodstvo koje zna „preći Rubikon“ ne pita ko je započeo reakciju, nego zašto sistem nema jasnoću, povjerenje i strukturu da apsorbira problem bez panike. Preći Rubikon u menadžmentu ne znači izazvati sukob, nego imati hrabrosti da se zaštiti institucija od komfora njenih rukovodilaca.
Raduša, 1.2.2026
Fuad Šišić
