TESANJ.NET stranica grada
Dobar rukovodilac ne radi danas
ono što njegovi saradnici mogli uraditi jučer.
Dobrica Stevanović, predavač Adižes Leadership Programa i Generalni direktor Hahn+Kolb, doo u julu 2016. godine objavio je zanimljiv tekst „Prokletstvo direktora“ a meni je bio povod za tekst koji pišem. Između ostalog, Dobrica je napisao:
„Kad se kaže „volite se, ljudi“, to ne znači „volite sebe, ljudi˝. Često postoji zaljubljenost menadžera u onog što radi i ono šta radi, da ne kažemo lik i delo, to jest u značaj sopstveni ili svoje službe u firmi (službe, a ne tima, kao što bi trebalo).“
Postoji neka naslijeđena organizacijska kultura iz nekih drugih okolnosti koja se predugo zadržava. Takvu organizacijsku kulturu podržavaju mnogi rukovodioci (predsjednici, direktori, ministri, načelnici, šefovi) ali i mnogi podanici (članovi organizacije, uposleni, građani). Da li to rade svjesno ili nesvjesno – ne znam, ali znam da postoji nešto od sljedećeg: nedostatak znanja ili sebični motivi, ili oboje. Izuzeci postoje, naravno, inače ne bi znali da može drugačije u sadašnjim okolnostima. S jedne strane, u organizacijama (neovisno o tome jesu li privatne, vladine ili nevladine) prevladavaju očekivanja da rukovodilac zna sve, posebno ako zauzima čelnu poziciju. Na primjer, očekuje se da predsjednik zna sve i ima odgovor na sva pitanja. A predsjednik to i misli tako. I ako ga pitate o nacionalnoj ekonomiji – dobićete odgovor, o svjetskoj ekonomiji – nema problema, o geopolitici – nikakav problem, o pojedinim općinama – naravno da zna (možda ne o onim koje nisu važne kao o onim koje su važne, ali zna), o nekom dnevnom događaju – pa jedva čeka,…Tako je na svim nivoima i u svim organizacijama samo što su pitanja različita. Sveznalost, koja se crpi iz autoriteta pozicije, iz autoriteta ovlaštenja a ne iz autoriteta zanata je općeprisnuta. I ponavljam, ima drugačijih primjera, mogao bih posvjedočiti.
S druge strane, nema sumnje da je motor automobila važan kao što je to procesor u računarima. Ali ako imate samo dobar motor a sve drugo „što visi to i otpada“, da ne pitam kakvo gorivo koristi i šta je sa okolinskom zaštitom, i je li uopće moguće da motor upravlja sam sobom, kako će to funkcionisati? Kratkoročno može i funkcionisati, ali gubi se kontinuitet dugoročne sistemske održivosti. Poznato je, što je pozicija rukovodioca viša, zavisnost je veća. Rukovodilac ima opciju odvojiti se od organizacije, od tima, solirati manje ili više uspješno. Ima i drugu mogućnost, izgrađivati sistem, graditi organizaciju u harmoniji, ali je stalno održavati na tračnici koja vodi ka dostizanju usaglašenih dugoročnih ciljeva.
Prva opcija je lakša iako je i ona zahtjevna, teška, mukotrpna ali se lakše podnosi jer stavlja pojedinca/osobu u prvi plan, a ne organizaciju. To pojedincu može goditi i dati mu snagu da nastavi, ali i sve teže se može toga osloboditi. Svakom godi pohvala, malo ga „podigne“ od Zemlje. I tako malo pomalo, ako se povremeno ne spusti, ne prođe mećavu i oluju, on počne lebditi i nužno gledati druge „odozgo“. Obzirom da je fizički ipak na Zemlji, onda prelazi u fazu odbrane takvog pristupa, i ulazi sve dublje i dublje postajući uvjeren da bi cijela organizacija trebala da njemu služi, da ga podržava, a ne obrnuto i uravnoteženo. To ne vodi samo gubitku rukovodstva, jer ono je već samim izborom prve opcije izgubljeno, to vodi gubitku bilo kakve fer komunikacije, gubitku interakcije koja vodi sinergiji u organizaciji, gubitku kompetencija u prvom planu, jer idol je već tu. A kada je on tu, svaka dalja komunikacija se svodi na interpretaciju zaštite i uzdizanja idola. Istina nije važna.
Druga mogućnost nije teža ali traži veću istrajnost. Služenje organizaciji ne dopušta „uzjahati“ organizaciju. Stavljati važnost organizacije u prvi plan, rukvodstva, tima, zajedničkih vrijednosti i razloga zbog kojih organizacija postoji, dodajući osobni doprinos autoritetu pozicije koja služi organizaciji mogla bi pomoći organizaciji u budućnosti. Ne uzdizati se u dobru, i ne pokleknuti u teškoći.
Narodna mudrost „ko se hvali, sam se kvari“ je izrasla iz stvarnog života različitih generacija i različitih okolnosti. Pamtimo generacije koje odlaze ili su otišle a da su živjele desetljećima u istim okolnostima, a sada jedna generacija u jednom desteljeću živi u izmijenjenim okolnostima. To nije teško vidjeti, i to ne bi trebalo biti teško razumjeti. Nasljeđe treba poštovati, ali bilo bi jako korisno prilagoditi se novim okolnostima. Rukovodilac i rukovodstvo su primarno odgovorni da osposobljavaju organizaciju za preživljavanje u budućnosti. Tekući rezultati se potrebni, korisni, i ne treba ih nikako ignorisati, treba ih afirmisati u funkciji sigurnosti i harmonije organizacije u budućnosti, a ne u funkciji osobnih promocija i odbrane postojećih pozicija ili čak zauzimanja novih pozicija. Stoga za nas može biti mjera demokratura, a ne prosta demokratija ili diktatura. Demokratura koju objašnjava Dr. Isak Adižes, koja podrazumijeva demokratiju u donošenju odluka ali u isto vrijeme ne preglasavanje ili konsenzus (jasno definisana odgovornost koja podstiče participaciju i gradi poštivanje i povjerenje na uštrb nepoštivanja i nepovjerenja), i koja podrazumijeva diktaturu u sprovođenju odluka ali ne odstrel neistomišljenika.
Fuad Hadžimehić
Tešanj, 2016
