U vrhu je snaga

Postoje tri velike strasti, alkohol, kocka i vlast.

Od prve dvije se nekako može izliječiti, od treće nikako. 

Meša Selimović

 

Zašto je toliko važno biti prvi? Može li biti prvi do prvog? Ako može, da li onda drugog i nema? A ako ga ima, zašto drugi nije važan pa mora raditi svašta da bi bio važan? Prije dosta godina, prilikom jedne posjete Gračanici, savjetovao me Hasan Berberović kako je najbolje biti drugi. Kazuje Hasan, mogao bih nabrojati mnogo onih koji su bili prvi a ja cijelo vrijeme drugi. Prvi ode, ili ga „skinu“, ili ide dalje, ili naiđe neki vjetar pa ga „odnese“ ali drugog, ako radi svoj posao, ne dira niko. Eto izgleda promijenilo se. Ode drugi, a prvi ostade.

Drugi se, doduše, formalno izvinio svima nakon „neopozive“ ostavke. Nije tražio ni od koga halala. To će vjerovatno neposredno? A možda i neće? Bilo je to u žaru borbe. U naletu inspiracije. Borbe za (pre)vlast unutar iste organizacije. Zar je to nešto posebno čudno? Čudno je da se neko usudio sve snimiti, pustiti u javnost, jer drugačije zvuči. Što jest’ – jest’. Rekla – kazala je uvijek sumnja. A sve sumnje imaju pravo na život. Pa možda ipak nije sve tako. Ljudi su skloni pretjerivanju. Kažu da je 80% onih koji koriste privilegije a svega 20% onih koji priznaju da su imali takvo iskustvo. Ali kada se baš sve to čuje – zvuči baš ružno.

Ali nije stvar u tome da se to desi nekima među hiljadu, ne radi se o tome. Radi se o nedostatku organizacijske kulture. Politička stranka je organizacija. Nakon 30 godina postojanja ta organizacija ili ima prepoznatljivu organizacijsku kulturu i minimum organizacijskih pravila koja se poštuju bez obzira na rezultat, ili nema. Ako nije tačno ono prvo, onda je tačno ovo drugo. Ako se promijeni Statut, najviši normativni akt organizacije, najviše organizacijsko pravilo da bi se odgodili redovni unutarstranački izbori jer je personalno važnije od procesno/proceduralnog, od suštinskog razvoja organizacijske kulture, jer je kratkoročna personalna potreba važnija od dugoročne organizacijske koristi tada nema razvoja organizacijske kulture. Kada se to dogodi na samom vrhu piramide, na samom vrhu organizacije i najvišeg rukovodstva, pa i kada izgleda da je to bilo bolje od goreg rješenja ipak vrijeme pokaže da je to gore od boljeg rješenja. Jednostavno jer se razvija subkultura koja proističe iz žara borbe. Iz situacije. Malo – pomalo, sva sredstva postaju dozvoljena i organizacija se na to navikne. Od vrha do dna, i obrnuto. U takvoj organizacijskoj subkulturi procedure i pravila su forme koje suštinski ništa posebno ne znače. Procedure i pravila tako postaju paravan da se provede nečija volja „odozgo“, ne misli se o tuđem pravu i ne poštuje se tuđe pravo, a rezultat se iza paravana uglavnom zna i prije glasanja.

Ispravna organizacijska kultura razvija obavezu poštivanja pravila i procedura, poštivanje osobnog integriteta svakog pojedinca u tom procesu, sankcioniše svako „namigivanje“ koje bi značilo podrivanje takvog pistupa, razvija timski rad u kome drugi stoji i djeluje ponosno pored prvog. I nema nikakvu želju ni potrebu da ističe da je prvi do prvog. A u organizaciji koja je povod ovog teksta, pravila su jačala ovlaštenja prvog. Na svim nivoima. Značajno. Ali pravila nisu neposredno vezala odgovornost za ta ovlaštenja. Inače da jesu, kada stvar „pukne“ odlazi prvi. Neovisno ko je napravio grešku, uradio neprihvatljive stvari ili ko je kriv. Trebalo bi da odlaze prvi, ali ne i jedini. Inače prvi ostaju u ulozi „sudije“, sa ovlaštenjima koja mogu dobro koristiti. I uglavnom ih znaju koristiti kao takva, što jest’ – jest’. 

About Fuad Sisic

Komentariši