Izgradnja tima

Velike stvari u poslu nikada ne uradi jedna osoba.

Napravi ih tim ljudi.

Steve Jobs

 

Cathy McCullough, američka konsultantica razvoja organizacije i rukovodstva, sa više od 20 godina iskustva u ovom području ukazuje na značaj odgovornosti vođe u izgradnji tima. Bilo da se radi o jednokratno uspostavljenim timovima bilo da se radi o stalnim timovima rukovodstva. Izgradnja odgovornosti tima zahtijeva dublje razumijevanje posljedica nego što se to vidi na prvi pogled. To nadilazi odgovornost za same rezultate, što je svakako važno, i vodi efektivne lidere saznanju da im u timovima treba kultura odgovornosti za postizanje očekivanih rezultata. Ne treba zaboraviti da timove, po definiciji, čine pojedinci. Potrebno je razumijevanje da se teži istinskom doprinosu pojedinca uz istovremeno (i posebno) vrednovanje timskom doprinosu. Ova naizgled kontradikcija kod nekih pravi zabunu šta treba više cijeniti. Zabuna se može izbjeći ako se započne graditi odgovornost na radnom mjestu. Bez odgovornosti u timu, mnogo je teže i stresnije dostići bilo koji periodični plan. Svaki član tima mora biti odgovoran za svoje postupke kako bi tim postigao rezultate koji su predviđeni planom.

To se može lakše postići ako se prepozna gdje i kada pojedinac igra važniju ulogu a gdje timski rad. Na primjer, kada je iznenadan haos ili neka vrsta vanrednog stanja, treba da jedan ili više pojedinaca iskorače i preuzmu vodstvo. Ako je požar, komandir vatrogasne jedinice treba da ima najveća ovlaštenja i najveći autoritet. Ni njegov šef, niti općinski načelnik u toj situaciji nisu iznad. Ali ako treba osmisliti ili poboljšati kako najbolje reagovati u slučaju požara kada nema požara – timsski rad je bolji. Ili ako treba napraviti plan preventivnog djelovanja od poplava i provesti ga tako da građani ne strijepe uvijek od istih prijetnji bar tamo gdje je to moguće kada se odgovorno djeluje. Ali uspješno izvršavanje plana mora omogućiti svakom članu tima resurse i fleksibilnost koja im je potrebna za donošenje odluka, a onda i odgovornost za rezultate. Vođe na svim nivoima odgovorni su za to da ljudi budu odgovorni i da redovno prate napredak sa svojim timovima, odnosno saradnicima. Onaj ko je na čelu treba voditi računa da nema skupinu pojedinaca koji se okupljaju i kriju „ispod fasade“ kao da rade kao tim. Ako to rade, oni su skup pojedinaca koji gledaju kako da im vrijeme prođe ili soliraju svako u svom smjeru, važni pojedinačno svako za sebe tek da pokažu da nisu krivi a tim ostaje bez ozbiljnog napretka. 

Ipak treba poći od pretpostavke da većina ljudi u timu želi raditi ono što bi trebalo. Namjera je obično dobra. Veza koja nedostaje je da se ono što bi tim trebao raditi izgubi u individualnom razumijevanju i interpretaciji te nedostatku ovlaštenja i odgovornosti. Često se pretpostavlja da saradnici ili članovi tima jednostavno znaju ili bi trebali znati šta raditi, kako se usklađivati. Ali oni pojedinačno možda misle da znaju iako kao tim ne znaju. Većina organizacija neprekidno priča oko poboljšanja, inovacija i rješavanja problema. Stvarni pomaci su mali ili nikakvi. Nedostatak odgovornosti brzo se širi kroz organizaciju i ograničava produktivnost te ubija moral. Veza koja nedostaje je da „tim“ pojedinaca treba znati za što su, kao kolektivna cjelina, odgovorni kada je riječ o postizanju, o napretku na putu ka cilju, o osjećaju zajedničkog ponosa jer postižu ono što su planirali a drugi lakše i bolje žive zbog tog napretka. U toj kulturi nema mjesta beskorisnim, čak iritantnim odgovorima kupcima ili korisnicima usluga/građanima. Osobna odgovornost ne znači uvijek odgovornost u timu. Onaj ko je na čelu organizacije ili vođa nekog tima treba definisati ono što je odgovornost u poslu saradnika i/ili članova tima i povećati svoju komunikaciju kako bi se povećala odgovornost. Gurati stvari „pod tepih“ nije nikakva mudrost nego neodgovornost.

Stoga bi početak svake ozbljne timske saradnje trebao biti: zašto. Zašto se neki ljudi nalaze gdje se nalaze? Zašto rade to što rade? Zašto je potrebno da svi ti ljudi troše dragocjeno vrijeme radeći zajedno? U čemu je smisao? Zašto je to važno? Lakše je reći timu ljudi ili saradnicima šta uraditi ali je bolje afirmisati sposobnost okupljanja oko zajedničke svrhe. Stoga su potrebna jasna očekivanja zašto treba tim? Ovo je ključno pitanje odgovornosti za postavljanje jasnih očekivanja tima. Mora se to naglašavati iznova i iznova, kako bi svim članovima tima bilo jasno šta se od njih očekuje. Često je potrebno više ponavljanja prije nego što ih čitav tim može efektivno komunicirati. Očekuje li se plan aktivnosti za neko rješenje? Treba li popis prednosti i slabosti? Kako će izgledati informisanje tokom aktivnosti? Kako se reaguje prema kupcima i/ili korisnicima usluga? Gdje su granice i koje su posljedice? Treba se znati ko je i kako odgovoran.

To ne znači da će osoba koja ima jasno alociranu odgovornost za nešto biti jedina koja to radi ali znači da je ta osoba „iznad“. Onaj ko je na čelu organizacije ne bi trebao misliti da ima sve kompetencije i ovlaštenja da provjerava kako stvari idu. Umjesto toga, treba znati ko u timu može preuzeti vodeću ulogu i osigurati da se tranzicija kreće? Tom članu tima treba dodjeliti ovlaštenja i odgovornost za to kretanje. Njegov autoritet, integritet i ugled neće niko podrivati osim sami rezultati napretka. A onaj ko je na čelu organizacije i/ili vođa tima treba biti spreman prihvatiti odgovornost za kretanje organizacije u cjelini kada je to zaista nužno. Ako nema napretka tima a onaj ko je na čelu organizacije ne poduzima ništa tokom nekog perioda, tada pitanje odgovornosti prelazi na onog ko je na čelu organizacije. On više nema bilo kakvog opravdanja ili izgovora ako se suoči sa lošim performansama, sa kritikama ili nezadovoljstvom zainteresovanih strana. To je suočavanje sa organizacijskom odgovornosti. Ona je važnija od pitanja ko je kriv i ona je daleko iznad toga. Ako se to područje zamagli, kretanje ka budućnosti je sasvim neizvjesno u pogledu uticaja rukovodstva.

To kako izgleda uspjeh ne treba da stanuje u mislima onog ko je na čelu. Postavljanje transparentne metrike za napredak pojašnjava u kojoj mjeri ljudi trebaju nešto učiniti. U suprotnom, može se taktički i po potrebi (manipulativno) postaviti kvakica koja kaže: “Uspjeli smo!” ili još drastičnije „Uspio sam!“. Treba znati odgovor na pitanje je li to postignuto u odnosu na očekivanja i interpretaciju u nečijoj glavi ili na jasnu i transaprentnu definiciju kako izgleda uspjeh? Odgovor na ovo pitanje treba da vodi obaveznoj komunikaciji i usklađivanju. Kako vrijeme prolazi, kao dio razvoja vodstva, posao je vođe da drži tim usredotočen i usklađen tako da svi sudjeluju i kreću se u istom smjeru. Iznova i iznova treba komunicirati s njima, postavljati pitanja, podsjetiti ih zašto je važno to što rade. Zadatak vođe je da ih sve usmjerava u istom smjeru, posebno kada se izrađuju periodični planovi. Komunikacija i usklađivanje je ono što pruža život svakom timu jer potiče dugoročnu održivost. To se postiže saradnjom i treneranjem. Treba uspostaviti fer saradnju cijelim putem kako bi se prilagodbe mogle izvesti u stvarnom vremenu, u hodu. Pratiti napredak i uvježbavati saradnike. Ne treba im reći šta da rade jer ciljevi su poznati. Saradnike treba slušati (80%) i razgovarati s njima (20%) da bi se povećao učinak tima. Saradnike treba njegovati da međusobno razgovaraju. Onaj ko je na čelu treba im biti izvor te saradnje. Koje blokade na putu treba ukloniti i kako se može pomoći da ih se ukloni? Ako je važno ono za što su zaduženi saradnici, onda to zaslužuje podršku. Ako nije važno, treba im dodjeliti ono što je važno i ovlaštenja. Jer je susret kroz vrijeme sa posljedicama neminovan.

Većina ljudi vidi posljedice i odmah pomisli na negativnu konotaciju. Zanemaruje se da su posljedice pozitivne i negativne. Neka rezultati i posljedice budu vidljivi. Treba sa saradnicima razgovarati potpuno otvoreno a ne taktički. Vođe su prvi koji saradnicima treba da daju do znanja kada nešto nije u redu ili ako je pošlo po zlu. Lakše je ako sve prođe dobro jer nagrade svako voli ali ne treba skrivati ni ako tako ne ide. Posljedica toga je stvaranje korektivne kulture. Na taj način se radi na davanju jednake (ili više) težine onome što je ispravno ali i kako učiti iz onog što nije ispravno. Zajedno treba dijeliti dobre rezultate a odgovornost zadržati individualno. Ako se neko „ne uklapa“, ako „iskače“ iz zajedničkog smjera djelovanja, ako ne ulaže dovoljno napora na promjenama, ako stalno izostaju planirani rezultati onda vođa mora zamijeniti saradnika. Bez otvaranja sukoba, bez utvrđivanja krivnje, nego treba vidjeti na kojoj drugoj poziciji, drugom mjestu, u drugom području bi upravo takav profil ličnosti mogao dati najviše. Makar to završilo samo preporukom. Ali nema skrivanja odgovornosti.