Imperativi odlučivanja

Slogom rastu male stvari

nesloga sve pokvari.

Narodna poslovica

Adižes institut iz novog Sada govorio je na temu upravljanja promjenama: osobi koja ne zna ZAŠTO nešto radi je svejedno šta radi i kako radi. Onaj kome je jasna svrha i pred sobom ima jasan cilj, sa mnogo više pažnje bira šta da radi i sa kim da radi. Možda je ova tvrdnja i pretjerana, moguće je da ima i drugačijih iskustava – ali onaj ko donosi odluku treba da zna šta, kako, ko, kada i zašto to treba da uradi. Ali ovdje neću pisati samo o zašto nego o važnosti razumijevanja hijerarhijske dubine, različitih menadžerskih znanja i vještina na različitim nivoima kao upotpunjavanje ovlaštenja i odgovornosti kako bi se vizija, odnosno dugoročni ciljevi prevodili u kratkoročne efektivne odluke s vrha organizacije do front-line menadžera.

Ako neko na čelu organizacije donosi odluku šta a da saradnici “ispod” ne znaju kako, kada i zašto to treba uraditi doći će do usporavanja, anemičnosti, relativiziranja odgovornosti i zaostajanja. Ili ako onaj ko je na čelu počne objašnjavati ko, kako i kada treba nešto raditi u terenu na kome se upravo oni kojima objašnjava nalaze svakodnevno može se doći u isto stanje. Treba objasniti zašto s ciljem da se potakne njihovo razmišljanje tim pitanjem: zašto rade baš to što rade? mogu li da urade nešto drugo? zašto rade baš na način na koji rade? mogu li da rade na neki drugačiji način? zašto rade baš tada, u to vrijeme to što rade? može li se to raditi prije ili kasnije? zašto rade sa ljudima sa kojima rade? mogu li to da bolje urade neki drugi ljudi?

Ne postoji alternativa logičkom slijedu rukovodne odgovornosti. Ako su ciljevi jasni i resursi raspoloživi, ide se u dostizanje tih ciljeva. Ne stihijski, i ne slučajno nego planski, svjesno i sa inteligentnim pristupom menadžera po dubini. Sa monitoringom i poduzimanjem inoviranih akcija koje vode ka dostizanju ciljeva ako prethodne nisu davale planirani rezultat. A planirani rezultat uvijek nosu sa sobom kvalitet, rokove i kvantitet. Specificiran u krovnim ciljevima organizacije ali isto tako izveden u ciljeve na nižim nivoima čijim dostizanjem se dostižu krovni ciljevi. Ne smije između toga biti gapova ili praznina. Podrška menadžerima treba biti u resursima ako su potrebni (ljudski, materijalni, digitalni), u specifičnoj edukaciji ako nedostaje znanja i vještina a ne u tome da se radi njihov posao ili donose odluke koji oni trebaju donositi. Ako se to radi, onda se nameće pitanje da li se pravi ljudi nalaze na pravim mjestima, odnosno jesu li to ljudi s kojima se treba dalje raditi i šta su alternative? Nastaviti na isti način sa istim ljudima a očekivati drugačiji rezultat (za trenutak ostaviti kontekst po strani) je prilično naivno.

To nije baš tako lagano uspostaviti kao što je napisati. Ali ako fokus menadžerske strukture ostane na transakciji a ne na poboljšanjima, inovaciji, pozitivnom i održivom trendu onda je teško time upravljati. Organizacija će biti prepuštena dominantno kontekstu u kome joj rezultat kratkoročno može ići na ruku ali koja će teško podizati svoje perfromanse, pouzdanost, konkurentnost i biti u prilici da radi sa kupcima i dobavljačima koji su na tom nivou nego će raditi sa svima koji postoje na tržištu. A to nije poželjna pozicija.