Od danas do sutra

„Držati javnost u neznanju i prosječnosti
Noam Čomski

Živimo u svijetu i okolnostima u kojima se donose vizije i usvajaju strategije razvoja a implementiraju strategije manipulacije. Traje to već duže vrijeme ali sada postaje sve očiglednije. Takav trend pogrešnosti, nošen oblacima sumnje i smutnje, spušta se s globalnog nivoa na regionalne, sa regionalnog na državne, sa državnog na lokalne nivoe. Samo je razlika u metodologiji i intenzitetu manipulacije kao i u posljedicama. Ali nije vrijeme za iznošenje primjera loše prakse. Još uvijek ima sjajnih primjera dobrih praksi. Možda sam subjektivan kada uzimam ovo za primjer, ali korporacija MANN+HUMMEL (u čijem je vlasništvu veoma uređena i uspješna lokacija u Tešnju) je neumorna i dosljedna. Desetljećima je MANN+HUMMEL globalni lider u filtriranju u području automobilskih komponenti, a sada je to i u području čišće vode i zraka za život ljudi.

Vizija koju MANN+HUMMEL definiše i strateški ciljevi se dosljedno, konzistentno i istrajno provode i prevode u novu stvarnost. Taj program transformacije, kako piše g-din Hano Hehn, osoba sa dugim iskustvom, ekspertizom i odgovornosti u području nabave ove korporacije, odvija se pod radnim nazivom SPEED (brzina) i obuhvata pet ključnih faktora. Na prvom mjestu je strategija koja stavlja misiju na prvo mjesto, tim na drugo mjesto, a JA stavlja na treće mjesto. Slijedi drugi ključni faktor, performanse, koje dolaze kao posljedica spremnosti (osposobljenosti) vodstva i spremnosti (posvećenosti) realizaciji, praćenju puta kojim se treba iz dan u dan kretati.

Zatim kao treći faktor dolazi izvršenje. Unutar ovog ključnog faktora je jedna sjajna formulacija koja determinira opredjeljenje MANN+HUMMEL vodstva sa: prestanite započinjanje, počnite završavanje. Zbog čega ovaj središnji ključni faktor naglašavam? Iz prostog razloga što je to jedna od velikih bolesti raznih organizacija, privatnih i javnih kompanija, društva u cjelini. Čak iako imaju elemente prva dva ključna faktora, padaju na ovom trećem. Započinju, a ne dovršavaju. Umjesto da sopstvenim aktivnostima (da, koje su često veoma zahtjevne, traže odricanje) utiču na promjenu oni se prepuste uticaju promjene koju drugi prave. I ne samo to, vodstvo često manipuliše sa rezultatima takvih vanjskih uticaja kao sopstvenim doprinosom (ako takav uticaj ima pozitivne posljedice).

Četvrti ključni faktor je izvrsnost. Ali izvrsnost ne kao parola, nešto što lijepo zvuči i izgleda, kao finalni izlaz i proizvod, nego izvrsnost kao struktura i disciplina. Ona se prepoznaje u dnevnim aktivnostima i operacijama, komunikaciji, kompetencijama, etici, integritetu, ovlaštenjima i odgovornostima kuda god da krenete. Ona se ne glumi na vrhu organizacija kao promotivna slika vodstva. I peti ključni faktor je pokretač, neki dublji ljudski motiv koji promoviše napredak putem savršenstva. Naravno, iz moje perspektive, ovo razumijem ne kao dostizanje savršenstva, jer to ljudska bića nisu u stanju. Ali svakako je nezaobilazno kao motiv, stalna težnja da se svaka aktivnost, svaki korak, svaka odluka donosi najbolje što se može i da se iz dana u dan to sve bolje može. To je pouzdan put kreiranje uticaja na red u odnosima, olakšanje života ljudima i dugoročnu održivost.

To nije trka od danas do sutra bez dugoročnog cilja i smisla. To je dizajnirana ljudska sposobnost da svako uradi svoj posao za koji je odgovoran i za koji ima ovlaštenja – najbolje što može, ali iz dana u dan to sve bolje može. I da ima fer i otvorenu interakciju sa drugima. Najviše rukovodstvo je primarno odgovorno za smjer i pravovremenost odluka, sagledavanje i okvirno alociranje resursa, osposobljavanje saradnika i prilagođavanje strukture a ne za svakodnevnicu. Rukovodstvo svakodnevnicom upravlja kako bi se smjer održao, ciljevi dostizali (ako je potrebno i mijenjali), sačuvale vrijednosti i integritet.  A ne da se ne zna „ni ko ni kada donosi odluke, ni ko ih provodi, ni ko plaća“. Ali se zna ko se slika.