Strpljiv i uporan rad

Nema čarobnog rješenja, preostaje samo strpljiv i uporan rad.

Alija Izetbegović

Raditi a ne misliti će donijeti malo koristi. Misliti a ne raditi, neće donijeti ni toliko. Misliti i raditi bi trebalo biti svojstveno čovjeku. Ali to je tek neka vrsta početne platforme. Sa te zajedničke ljudske platforme prednost imaju oni koji misle prave stvari i koji rade prave stvari na pravi način. Ne samo u smislu efikasnosti, u troškovnom smislu, da se sa najmanje uradi najviše nego da je prava stvar ispravna stvar a pravi način ispravan način. Zamislite organizaciju u kojoj se fokusiraju na najmanje resurse, da što manje opreme uradi što više, da što manji broj ljudi uradi što više, da sa što manjim plaćama dobije što duži rad, i slično. I drugu organizaciju u kojoj postavljaju visoke ciljeve a onda ulažu u opremu, adekvatno kapacitiraju ljudske resurse, osposobljavaju ljude, imaju fer nadokandu za svoj rad. Može se dogoditi da obadvije organizacije imaju iste ciljeve, da rade pravu stvar ali jedna organizacija to radi na pogrešan način a druga na ispravan način. Prva organizacija kratkoročno može ček steći neke prednosti, ali dugoročno nema ozbiljne šanse.

Ljudisu, u velikom broju, skloni raditi kako oni hoće a ne kako treba. Ta sklonost najčešće proističe iz nasljeđa, navike ili nedovoljnog znanja. Navika, rutina i neznanje imaju nevjerovatnu moć otpora promjenama. Ljudi se naviknu i na dobro, i na loše. Najlakše je nastaviti raditi onako kako je neko prije radio, ili kako je neko sam radio godinama ali nije najbolje. Kada su u jedan kavez postavili u sredini merdevine, a na plafon iznad merdevina okačili banane, te pustili unutra pet majmuna – prvi majmun koji je ušao pokušao je krenuti uz merdevine ka bananama ali je bio poliven hladnom vodom sa strane. Ali i svi ostali majmuni. Kada bi neki od majmuna ponovo pokuao penjati se merdevinama, svi majmuni bi bili poliveni hladnom vodom i odustajali bi. Uskoro su majmuni promijenili naviku. Ako bi se neki od majmuna usudio krenuti na merdevine, ostali bi ga povukli prema dole i počeli tući. Nakon toga su izvodili jednog od pet majmuna koji su bili u kavezu i uvodili novog majmuna. Novi majmun bi odmah krenuo ka stepenicama a ostali bi ga odmah povukli na pod i počeli tući. Tako su svi majmuni koji su prošli tuširanje hladnom vodom izvučeni iz kaveza, a u kavezu su ostali samo majmuni koji nisu bili nikad poliveni hladnom vodom. Ali navike su ostale. Svaki puta kada je novi majmun ubačen u kavez i kada krene na merdevine prema bananama, ostali ga ščepaju i bace na pod. Zbog čega? Navika. Običaj.

U razvoju organizacijske kulture leži tajna dugoročnog uspjeha. Dugoročan uspjeh ne ovisi od nekog ko je na čelu organizacije, od pojedinca, od grupe. Ali razvoj organizacijske kulture značajno ovisi od onog ko je na čelu, od rukovodstva. Rukovodstvo treba promovisati poželjna ponašanja, stimulisati ih a nepoželjna ponašanja destimulisati, sankcionisati. Ali to ne smije biti samovolja pojedinca makar oni sjedio na vrhu organizacije i imao najveća ovlaštenja. Jednokratnim akcijama se može pokazati čija se „melje“, ali se ne može izgraditi organizacijska kultura iz koje uče svi novi koji dolaze u organizaciju. Naravno, može se kreirati kultura u kojoj se svi okreću samo onom ko je na vrhu, jer je to najpraktičnije. Ali se onda sudaraju individualna snaga, osobni karakter i različita percepcija koja kreira mnogo više nervozu i destrukciju nego sinergiju i konstruktivan pristup. Nema čarobnog štapića za izgradnju organizacijske kulture, samo strpljiv i uporan rad na duže staze.