TESANJ.NET stranica grada
“Cilj po definiciji, mora biti dostižan, misija ne mora. Misija ne mora biti izvršena, a možda nikada i neće biti, ali mora poticati maštu i hraniti dušu.”
Elwood Chapman
Nakon dužeg vremena (mojom „krivnjom“, jer su mi vrata ove kompanije bila uvijek širom otvorena), u četvrtak, 24.8.2023. godine sam posjetio kompaniju MHBA, Tešanj i kroz razgovor i obilazak tvoornice sa g-dinom Mahmutom Galijašević, generalnim direktorom korporativne lokacije u Tešnju sam prosto uživao. Više je razloga za to.
Prvo, u mom radnom vijeku najduži period sam proveo upravo u ovoj tvornici, na različitim pozicijama pa su osjećaji topliji. Drugi veliki razlog za tako jedan izniman doživljaj je promjena koja se dogodila u relativno kratkom vremenu, nekih pet/šest godina od mog posljednjeg obilaska. Impresivno je vidjeti, ne samo nove proizvodne linije, opremu, ispitnu opremu, novoizgrađeni prostor nego i naraslu kompleksnost cijele strukture ali i jedan savremen, potpuno usklađen upravljački odnos sa najboljim svjetskim praksama, sa jednim očiglednim redom i smislom. Više od onoga što se vidi prolazeći kroz pogone, laboratoriju i skladišta jeste ono što sam čuo, bolje kazati krajnje zainteresovano slušao. Direktor Galijašević vodi jedan, ne više tako mlad tim, ali tim pun energije koji je posvećen vodstvu (većinu njih prilično dobro poznajem). To je potpuno nova rukovodno-menadžerska generacija u odnosu na onu kojoj sam ja pripadao do prije devet godina. No tu nije kraj, saznao sam da je to ne samo uigran tim sa nespornim etičkim vrijednostima koji sada u „nogama“ ima dovoljno utakmica (što sam i znao), već i da bez većih teškoća samouvjereno izlaze na kraj sa bilo kojim izazovima koji su dio svakodnevnog poslovanja.
Treći veliki razlog mog zadovoljstva je što sam saznao da rukovodstvo sada stavlja fokus, prepoznaje i priprema novu generaciju, novu rukovodnu-menadžersku strukturu koja će moći njih zamijeniti. I to nije bila samo priča. Dok smo prolazili kroz pogon zastali smo kod jedne veoma mlade osobe, poslovođe, djevojke, kod Edit (možda je i udata, nisam propitivao) o kojoj je g-din Galijašević kratko, u njenom prisustvu iznio, kako je ista došla na tu poziciju i koje su njene vještine i osobnosti koje su je preporučile, kao i koje rezultate postiže. Bio je to jedan rutinski primjer sada već veoma iskusnog direktora kako da ode priznanje, motiviše i podupre osobnu odgovornost jedne izuzetno mlade osobe u njenom razvoju. Nije to bio jedini primjer tokom posjete. Sjajno. O vrsnim ljudskim i stručnim kvalitetima Azelme, mlade inženjerke na prvoj značajnijoj menadžerskoj poziciji bilo je milina slušati.
Uz sve to, g-din Galijašević me prije obilaska upoznao sa korporativnim smjerom (vizijom), vrijednostima, ciljevima a zatim detaljnije sa onim što je smjer kretanja MHBA, sa jednim integralnim pogledom i ključnim faktorima u svim područjima koje lokalno rukovodstvo, MHBA menadžment tim, drži u „svojoj glavi, sojiim rukama i nogama“. Tu ilustraciju sam vidio na mnogo mjesta u pogonu tako da svi znaju šta se očekuje, znaju šta rukovodstvo „misli“ i očekuje te ne moraju „lupati“ glavu i brinuti kuda svi zajedno idu. A „isturena komandna mjesta“ po linijama i za cijeli menadžment tim na jednom sjajno vizualiziranoj mini lokaciji u pogonu govore da vizija ne ide „šumom a život drumom“. Postoji očigledno prevođenje vizije u stvarni život kroz svakodnevne aktivnosti, kroz svakodnevni monitoring i korektivne akcije „na terenu“, tako da poslije tih kratkih sastanaka na isturenim komandnim mjestima nema više prostora za „ja mislio“, „zaboravio“, „nisam stigao“ – ostaje samo znamo gdje smo, gdje je zastoj, šta poduzimamo, kada nastavljamo, kako sustižemo ili kako stičemo prednost. I tako iz dana u dan.
Sve iznad toga (uključujući planiranje, monitoring, reporting, naučene lekcije) je sagledavanje cjeline sa onim gdje bi trebali biti i usklađivanje sa drugim zainteresovanim stranama na temeljima unutrašnje sposobnosti, spremnosti, fleksibilnosti. Iskrene čestitke rukovodstvu i uposlenim na čelu sa g-dinom Galijašević. Neupitan primjer dobre prakse iz koga treba učiti.
